中国十大企业培训公司「中梁老将功成身退 18年厚积薄发 看好公司组织内功潜力」中梁老将功成身退 18年厚积薄发 看好公司组织内功潜力

受这次疫情影响,大部分培训机构申请了破产,倒闭跑路无数,如果持续到9月份才能正式招生预计全国倒闭家数不会低于50%,这样的情况下每天还看到大量的加盟广告,看的多了自然也都会动一点心思。那么教育行业还能做吗?做之前都要了解哪些?下面我带大家分析一下

这次的疫情毫无疑问对培训行业进行了一次大洗牌,曾经的红海死海行业经过这次疫情也转变成为了蓝海市场,那么就有很多朋友问还能不能做。加盟还靠不靠谱,我可以负责的说,能做,靠谱。但要注意的地方也很多

一:为什么能做

1:经过长时间市场对家长们的洗脑,不让孩子输在起跑线上的意识已经深深刻在家长的脑海中,所以家长对孩子的成长学习意识非常强

2:原本一家小学或幼儿园周边有十家培训机构,但经过疫情的洗礼仅剩5家,资源数量不变的情况下竞争对手少了一半,市场空间更大了

所以,疫情过后培训机构扔有较大的发展空间,百废待兴,是一个新的起点(教育行业)

二:都说十个加盟九个坑,现在那么多做加盟的推出那么多教育加盟项目,怎么选择?注意哪些?

1:但凡能拿出来加盟的课程相对基本完善,课程内容不用担心,基本都可以满足正常的授课需求,无非就是项目问题,一个是刚需一个是长期排名稳定的项目可以有效纳入考虑范围比如美术,书法

2:一般来说加盟分为两大类,一共是品牌加盟一种是课程加盟,但老白个人建议不要去做品牌加盟,如果你想创业只需要做课程加盟就好了

(1)品牌加盟唯一的优势就是品牌价值,但具体问题具体分析,如果你所在的城市就一两家,这样的情况跟你自己新开一个品牌没什么区别

(2)稍微大一点的品牌加盟费少则十万,多则几十万上百万,就买了一个牌子,什么无需经验啊,轻松当校长啊(真当上就不轻松了),总部全程扶持啊等等,其实就是给你了一大推可有可无的资料,什么管理啊,招生方法啊。薪酬体系啊。结果发现根本用不上,想学百度一搜一大把,至于过来帮忙招生,第一次过来几个人帮忙做做地推引引流,至于转化能转多少转多少,一次过后在想让过来就要收费了,还有就是过来一个人做教官,指导你的老师或者外面找来的兼职来做引流工作,之前看了一个采访,由于加盟火爆,最后招生指导人员不足。找了一个做饭的师傅培训了三天给机构做招生去了。。。

(3)品牌加盟还会给你设置一大推门槛,比如装修风格,校区面积,规定你这家校区一个月的流水多少(所有的钱都是我自己出的,我自己做老板,为啥整得跟打工的一样。。。。你规定我这么多这中间你有帮助过我什么。。。),有的更狠,除了收你加盟费,每年一次的管理费之外(按实际研发课程年限收取)还要分一部分流水或利润提成,如果你不做了还要收取你违约金(我自己的机构还不能倒闭么,你当我贷款买房啊!房价跌了还得继续还贷款?),如果不给直接打官司。。。

综合上述几点,老白真的不建议做品牌加盟,有那钱多招点生不香吗?

那你上面说了那么多,我不做品牌加盟,做课程加盟可以吗?可以!毕竟只是课程加盟,对你的要求没那么多,而且价格相对便宜很多,但课程项目加盟也有很多注意的地方

1:免费模式

(1)第一年课程免费用,第二年开始每年收取一万管理费(这个很正常,可以接受),但是,你要一次性购买我多少教材,这种的典型是赚教材费用的,经过捆绑教材,原本一两万解决的事情结果花了五六万。要知道教材的消耗非常大,培训机构如果在学费上打价格战就一定要从周边收费以拉回成本,教材那么贵,消耗速度又快,家长购买度又低,对于机构来说不是好事

(2)品牌免费给你用,课程免费给你用,教材你从我这里购买,我也只收你成本价,听到这里是不是感觉捡了一个大便宜?其实不是,总部会给你定任务,规定你一个月必须做多少业绩,如果做不够也要按规定金额收取一定比例的加盟费,当然开店的钱,招生的钱,工资等各项开销还是你来承担。说白了就是拿着自己的钱给别人打工美其名曰创业

2:收费模式

这个模式建议可以做,毕竟都知道免费的才是最贵的,明码标价往往更划算,举个例子,之前游戏都收费,充点卡,所以没有什么花里胡哨的东西,但现在都免费了,各种充值入口,各种增加难度,不花钱任务都过不去,所以如果你真的想创业不妨稍微花点钱购买课程,毕竟这是个商业化的年代,每个人都需要有各自的利润,只要明码标价都是可以的

总之一句话,不要贪小便宜吃大亏

三:加盟了项目怎么运作?

1如果你有自己的校区可以在自己校区做增项开多元化,比如你只有英语,可能10个孩子只有一两个对你的课程感兴趣来你的机构上体验课,但你有3-4种课程,同样10个孩子可能会有5-7个会进到你的校区来上体验课

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据多位知情人消息,中梁控股集团组织人力老将邹轩,在中梁度过近6年职业生涯后,将于近期离职。邹轩曾是中梁控股集团组织人力一号位、助理总裁,负责控股集团的组织变革和人力资源管理落地,向中梁创始人兼董事长杨剑直接汇报。在圆满完成2021年底启动的控股集团与地产集团组织整合后,邹轩也完成使命,于近期回归其成长、出发的地产集团,继续代管控股集团组织人力重大专项工作。

在控股集团任职前,邹轩曾担任地产集团OD工作负责人、组织治理后台总经理,中梁阿米巴经营模式研究院院长等重要岗位,经历了中梁OD体系从0到1的搭建,以及公司百亿到千亿的高速增长。对于潜心研究与专注实践组织发展变革与人力资源体系建设,熟悉讲台的 “集团十大金牌讲师”邹总而言,“邹老师”、“邹院长”是其更喜爱的称谓。

消息人士透露,对于老将邹轩的离开,地产集团执行董事陈红亮及COO何胜挺均表达了挽留之意,控股组织瘦身后仍特意安排合适岗位,也体现了杨剑董事长及公司对老功臣们的一贯厚爱。然思索周详,公司的组织内功建设已颇具成效,在经历了地产集团与控股集团两级组织的不同历练后,邹老师选择告别过去的辉煌,踏上人生与事业的新挑战与新征程。

十年磨一剑,在中梁的成功与成长,源自于其从业18年只踏踏实实专注做一件事情,这个评价恰如其分。进入中梁之前,邹老师曾任职华为、上汽、LG、法国德高等各类风格企业的组织人力工作岗位。

大学毕业,彼时还是2003年,中国进入世贸组织第三年,改革开放进入新阶段。众多国际大牌公司纷纷涌入内地,投资建厂,世界工厂方兴未艾,实体经济欣欣向荣。邹老师看准时机,以内推方式加入了当时如日中天的高端制造业,世界500强韩国LG、荷兰飞利浦电子以及长沙国企曙光电子的合资公司,担任人力资源管培生,也从此与“以人为本”结下不解之缘。

在国际大公司接受了扎实的人力资源基础培训后,邹老师在实体制造业的路上越走越远,后来各种机缘巧合,又相继进入了上海汽车集团、康师傅食品等知名企业,以及其专业积累期的集大成站点——华为技术有限公司。

华为公司虽自嘲“技术有限公司”,但人力资源的体系能力却很无限,18万人的队伍,要是成功因子只说一点,那还是人力资源的成功,这是任总原话。美国大厂IBM、埃森哲、Hay Group等众多全球顶级咨询公司给华为量身定做咨询方案,在组织建设、流程打造和人力资源体系进行内力输入,加持任总特有的中国艰苦奋斗传统和超高执行力的类军事化管理,中美两国最厉害的人力资本管理武器最终结合,形成了中国最卓越的民营企业在全球攻城略地的资本与底气——华为人力资源。得益于这段经历,邹老师也学习了华为很多在组织、干部、激励和文化建设上的精髓。高科技大厂的背景,还让其在2016年回国后短暂体验了一把VR创业的生活。

邹老师在华为某国的海外生活

也许是因为在复旦就读与美国麻省理工合作的MBA项目,以及期间海外学习生活的国际化视野,邹老师职业生涯里也穿插了两段美好且很有价值的法国公司经历,在其中一家用将近3年时间,完成了10000多人集团公司的人力资源体系建设和HR信息化系统上线,另一家,直接面对思维严谨且要求细致的法国CEO,做起了HRD。

一路走来,每份经历都有价值,每段旅程也都收获了成长,不变的是不断高标准、严要求的自驱力。

2016年底,行事稳妥和体系能力见长的邹老师,以学习者的姿态进入了当时还意气奋发的地产行业。彼时华为人加入地产公司的比比皆是,万科、碧桂园、华夏幸福等众多开放优秀的民营房企,都接收了大量华为久经沙场的35岁以上干部。一是能接住华为高薪的行业并不多,除开互联网就是房地产,二是彼时地产行业正从黄金步入白银时代,嗅觉灵敏的房企也开始重视内部效能的提升,华为人力资源正是不二之选。

与互联网不同的是,最终能在房地产行业生存下来且发展好,甚至走上高层的华为人,凤毛麟角,各中原因,一是细致精巧的科技人与大开大合的地产人气质本就不合,二是过于逻辑思维的工程师与注重资源整合的社会人,角色画像也是南辕北辙,因此,看似合理的配对,最终也会因为行业本质而分道扬镳。

地产这个与政府机关、金融机构、专业学者、设计院、包工头、工程队、销售代理、消费者等各种牛鬼神蛇打交道的全产业链资源整合行业,要高度有高度,要格局有格局,要专业有专业,要地气得接地气。要说什么人合适,确实没有哪个行业能完全匹配,除开懂得变通,不断自我进化,学习和转化能力超强的人,才行。不说要的是全才,也是能触类旁通的灵才。


自从进入了始料未及的地产行业,邹老师一干就是好多年,至今已第六个年头。一路伴随公司从不到600人的地方小公司,到超过万人的全国大公司;从产值100多亿,到1800多亿;从羡慕千亿房企,到把自己做成千亿房企;从努力IPO上市,到行业增速下滑;从弯道超车突飞猛进,到行业被过度打击殃及池鱼,一切都历历在目。但是,正是几年来辛苦打造的组织能力,才使得公司在此次前所未有的危机中,依然能及时反应,忍辱负重,坚持自救,砥砺前行。中梁这家公司,无疑对邹老师、以及和他有相同经历的同事们而言,有着非常特别的意义。

据熟悉邹老师的身边人介绍,2016年底,邹老师以华为人身份进入公司,携十几年的人力资源经历,奉命组建公司的组织和人力资源后台团队,业界也称OD、TD或COE。从此,伴随着公司的高速发展,这个小团队从最初的1个人,逐渐成长为整个地产集团最为专业的组织与人力资源解决方案中心,人数最多时近20人,而且还成为孵化集团HR模块负责人、下属组织人力负责人、条线HRBP等人力核心骨干的轮岗学习基地,短短3年输出人力资源总经理、副总经理、总监、副总监等集团高级干部十几人。据业内人士分析,中梁的组织与人力资源能力在民营地产公司内排名前列,综合实力能进入前五。

邹老师与组织人力后台团队一起探讨方案

我们也可以从邹老师一篇关于组织人力后台建设的文章中,窥得一斑。


-------------------------------------------------(以下为引述)

组织、人才、激励、文化是组织人力后台的四个传统模块,也是人力资源中心承接集团战略,打造组织能力的核心解决方案出发点,任何一个专项或综合的难题课题,都脱离不开这四个模块的组合。

从组织维度上讲,公司从2016年至2020年3次重大组织变革方案均出自后台。对标华为、阿里、万科、碧桂园等众多行业内外优秀企业,进行全国组织布局、组织架构调整、权责界面优化、会议及决策机制建立、管理及业务流程设计、组织能力盘点、组织效能提升等一系列工作,分公司数量从5家扩充至最多时74家,人数从600多人到14000多人,支撑业务布局从一省扩张到24省市自治区,实现全国化布局,3年业绩增长十几倍。“分、竞争、充分授权”的一线自主经营体组织模式,成为公司高速发展的前提条件。总之,组织维度解决的问题,最终导向是组织执行效率的提升,与组织业绩质量之间的平衡。期间,IBM/华为BLM模型、麦肯锡7S、六个盒子、平衡计分卡、组织设计7步法、杨三角、小前台大中台、业绩与组织能力九宫格等众多OD模型,成为组织人力后台频繁研究与熟练使用的组织发展工具。

从人才维度上讲,后台致力于为公司持续提供关键人才打造方案,通过人才的力量推动整个组织战略和业务发展。尤其对标借鉴了华为的干部管理体系和阿里的政委体系,将华为干部管理部、预备队、华为干部四力、华为干部管理七步法等先进理念引入公司,并与公司实际情况结合落地,成立高素质经营人才管理部、青年近卫军、长期坚持奋斗者。从干部决断力(战略思维与战略风险承担)、干部理解力(系统性思维与妥协灰度)、干部执行力(责任结果导向、激励与发展团队、组织能力建设)、干部与人链接力(建立客户与伙伴关系、跨文化融合、协作影响力)四个方面提出干部标准与画像要求。使用干部管理七步法,明确干部使命与责任、建立干部标准、干部任用程序、干部能力发展、干部评价激励、干部梯队建设和后备干部培养、干部监察七个步骤系统建立集团干部管理体系。同时,借鉴华为人力三支柱模型和阿里政委体系,成立公司人力资源COE、SSC和HRBP三角组织,支撑全集团组织能力建设。

从2016年到2020年间,公司核心干部人数从50多人扩充至1300多人,庞大的干部队伍管理消耗了组织人力部门的大量精力,后台团队通过输出胜任力模型、人才盘点方案、人才测评工具等手段支撑了高素质经营人才管理部的日常工作,使整个集团核心干部高效运转,后备干部充满活力,干部梯队健全。2018年,后台奉命组建中梁长期坚持奋斗者,从优秀管培生、年轻人中选拔后备梯队,两年精心培养带教100多人,平均年龄27、8岁,大多都已走上各级组织核心岗位。

除开华为阿里的干部模型,拉姆查兰的领导力梯队模型、盖洛普优势识别测试模型、DISC/MBTI/HBDI/PDP/OPQ/九型人格等人格测试模型、盖洛普Q12员工敬业度测评模型、人才盘点九宫格等众多TD模型,都成为组织人力后台频繁研究与熟练使用的人才发展工具。

从激励维度看,传统的激励模式一般为具有竞争力的薪酬加上一部分业绩的奖励,也就是我们经常说的十几薪,然而随着生活质量的普遍提高与维持与GDP、CPI增长导致的货币不贬值,这些部分越来越被员工认为只是保健因素,具有越来越低的正激励作用,反而负激励明显。而且,随着家境普遍优渥的90后、00后等Z世代员工正式步入职场或逐渐占据核心岗位,这批员工对生活及自我认知本身的追求已大大超过他们的前辈,因此,单纯的物质激励已难以刺激他们为组织努力。

当然,当下社会的各项内卷压力下,“躺平”也逐渐成为一种看似无奈的必然选择,这是一个更大的社会问题,我们看到国家已不惜伤筋动骨为之做出了重大举措,以期激励年青一代继续为未来而奋斗,这是我们无能为力的层面,因此,我们只能假设国家的举措长期有效的前提下,再来讨论现代组织要如何激励。

虽然金融投资、互联网、房地产行业如今都面临着“共同富裕”的结构性调整,但不得不承认,在改革开放曾经大发展的年代里,这三个行业也是最能激励年轻人提升效能,解放生产力创造更大价值的行业,也是激励模式最为丰富的行业。仅金融行业就有价值不菲的各类股权投资收益,以及按项目里程碑节点发放的高额即时激励carry,这两部分就远远超过了固定薪酬;互联网和部分高科技行业,从诞生之初就深度接受了西方股权激励的思想,从创业初期的原始股、到上市前的期权、上市后的股票,一系列以长期价值为导向的激励模式早已轻车熟路,大部分优秀互联网和类似华为的高科技公司,员工持股/期权比例均已超过一半;房地产行业,我们只说机制开放的民营房企,则与金融投资行业类似,用项目超额利润分享、项目股权跟投、项目节点奖励等方式放大激励杠杆,这其中碧桂园和中梁就是典型代表。从这三类中国最为市场化竞争的行业来看,投资属性的收益早已成为激励员工最为有效的手段,它完美统一了老板与员工、短期与长期、存量与增量、劳动与资本的对立利益,很难想象一家致力于优秀与卓越的企业,不会采用投资性收益激励,毕竟连最佛系的Z世代小朋友们也都被支付宝基金理财功能教育透了,光靠工资和奖金,是无法实现美好生活和财务自由的。

其实,关于更有效的激励,华为早在三十年前成立初期,就打着全员持股的大旗,用价值创造、价值评价和价值分配三角模型,持续牵引了一批批华为人前仆后继艰苦奋斗,持续做大蛋糕,坚持脚踏实地长期主义来累积财富,45岁光荣退休实现财务自由。因此无论是为科技进步、为实体经济、为工匠精神、为长期主义,华为的激励模式,至今仍然是中国乃至世界企业的典范。

除开物质利益,优秀的年轻人也都一样在乎事业和成就,很多公司也会以晋升、成长和事业作为吸引来激励,但Z世代的年轻人已经不好骗了,没有利益共同体,谈事业合伙人、事业共同体都是空中楼阁,镜中花水中月。国家、时代已经变了,人心也变了,我们还能期待回到用理想当饭吃的年代吗?首先是利益共同体,然后才有事业共同体、荣誉共同体、命运共同体,这是务实。

激励是一门管理人性的艺术,其实,人性一直没有变,善恶各占一半,永远激发人性善的那部分,规避恶,就是激励的本质。因此,除开各类激励派别和工具,研究人性也是2016-2020年期间,组织人力后台最为重要而深刻的工作。对于追求卓越的公司,如何激励人心永远是最核心的工作,除开以上这些,公司的氛围和文化,也越来越成为激励Z世代年轻人的软实力,全球范围内皆是。

最后,从文化的角度看,企业的文化、使命愿景价值观,对组织而言就是企业家和企业的初心,没有简单务实、打动人心的初心,公司注定走不长远,它应该是海岸线上永远闪耀的灯塔,指引企业家和企业长久的航行也不会迷失,靠不了岸;企业文化也应该是锦上添花,好的文化应该始终能激励人心向善,促进业绩的正向增长;企业文化更是双刃剑,过于独具一格的文化可能会让公司打上独特的标签,或形成一定的专有执行力,但也会因此丧失更多不能融入独特文化的优秀甚至卓越人才和客户。

因此,我们看到世界500强排名最靠前的那些企业,文化和价值观往往是最不“独特”的,比如常年排名第一的沃尔玛,价值观是服务顾客、尊重个人、追求卓越、诚信行事,普通吗?2021年排名第三的亚马逊,它的核心价值观是客户至上、创新、高标准雇佣、贵在行动、主人翁意识、节俭等,都是普世的理念;排名第六的苹果公司,甚至在官网上都找不到其核心价值观的描述,仿佛在说世间一切美好激励人心的理念,都可被用来做我的价值观,世上一切追求美好的人,都可进入苹果创造价值改变世界。无招胜有招,何等自信且强大。因此,公司的文化和价值观,最好是和这个世界相通的,你越简单越朴素,越能被世界所接受,越独特越复杂,越会被局限和孤立。所以,我们中国常说企业的价值观就是企业家的价值观,这个不完全对,正确的说法应该是:企业的价值观,是能努力把自己与美好世界相融合而不断进化,消除独特文化的企业家的价值观,这是一个逆人性的过程,很不容易。因此我们就不难理解,华为的独特价值观在其出海和面对Z世代员工时遇到了不小的挑战,阿里的独特武侠与江湖文化或许也为其与政府的矛盾埋下伏笔,相比之下,诸如腾讯、小米等看似没有独特文化标签的公司,反而不会受其所累,在用文化和价值观激励人心向善,促进业绩的正向增长上游刃有余。

研究文化与研究人性一样,更多属于形而上的内容,我们虽然也可以用诸如使命、愿景、价值观、组织文化、经营理念全结构模型,价值观上、中、下三路定义模型,和固化于制、外化于行、内化于心、气化于场等落地模型推进企业文化价值观工作,但不断与企业创始人和全体员工探讨公司的价值所在,才是文化最本质的工作。

解决组织的问题,组织、人才、激励、文化四个模块,更多是要综合在一起才能有完整的功效,其内在关系也许错综复杂,也许显而易见,但钥匙往往不在锁的旁边,不能头痛医头,脚痛医脚。这四个方面形成的综合解决方案,对公司而言,解决的是发展与效率问题;对员工而言,解决的是付出与回报问题;对企业家和管理者而言,解决的是管控与博弈问题;对股东和社会而言,解决的是价值和分配问题。只有当四个方面的利益相关者都能正向获利时,这个解决方案才是最好的方案。


-------------------------------------------------(引述完)

2019年11月左右,根据战略部署,中梁地产集团人力资源后台升级为集团治理后台,除继续承接人力后台工作以外,还新增了集团运营、财务、法务、风控、机制、信息化、品牌等重大管理专项推动、跟进、督办工作,包括业务权下放经济权上收、项目经营历史遗留问题处理、深化分灶吃饭和现金流跟投、建立经营管理简报实现信息上浮、精简业务流程及重大非标事项闭合等,邹老师带领后台团队,工作统筹协调范围由组织人力扩充到其他管理模块,继续支持地产集团执行董事日常工作。

担任组织人力和治理后台期间,邹老师亦积极参加对外交流,作为中梁阿米巴经营模式研究院院长,与知名地产战略管理咨询供应商博志成、泛地产人力资源服务商梁才、中国著名管理咨询泰斗机构北京华夏基石集团等展开合作,对外交流走访企业十数次,培训企业中高层数百人。

邹老师与华夏基石彭剑锋教授、李志华博士等企业家、学者一起研讨


邹老师参加博志成中国房地产总裁峰会演讲

也许正是因为2016至2020四年时间扎实努力的沉淀,邹老师才敢于2020年11月突破自我,迎接挑战内部竞聘至中梁控股集团,担任彼时控股集团组织人力治理机构政委会负责人,开始与中梁创始人杨剑直接对接工作。至于为什么会被看中,一个细节据说是,邹老师2016年刚刚入职中梁后仅两周,便与杨董事长有了一次直接近距离的汇报——《华为战略与组织能力建设概述》,期间酷爱学习与思考的杨董数次提问、感慨、记录,可能也对这个刚刚踏入地产行业大门的“外星人”印象颇深。缘分因此也是神奇,没想到相隔四年后被委以重任,邹老师也成为中梁历史上少有的与董事长配合默契的组织人力负责人和高管之一。

此后的一年半时间,邹老师在控股集团协助创始人谋划组织变革、组织治理、干部循环轮岗、高端人才引进、合伙生态建立、对外研讨交流、文化提炼传承;上承下达,与各业务版块执行董事、核心班子充分沟通,推进日常工作与业绩考核;参与集团战略制定与分解,系统体系建设,金融资本运作。作为集团核心高管,在实际主持组织人力工作同时,也相继在董事委员会负责人、组织体制委员会负责人、轮值CEO、轮值董事长等岗位轮岗历练。

此外,更与集团并购团队一起,积极探索集团第二曲线赋能并购业务,累计研判项目标的近百个,涉及高科技、新能源、生物医药、大消费、高端制造等国家战略方向赛道,并在不断实践中与团队摸索提炼出赋能并购六大落地模型:赛道筛选与价值初判模型、尽职调查与风险评估模型、价值评估与交易策略模型、投前诊断与投后赋能模型、资本运作与推动上市模型、合伙约束与激励退出模型,邹老师对“副业”的兴趣也可见一斑。

邹老师与集团赋能并购团队成员

直至2021年底,高层口中的百年未遇之大变局正式波及地产,一时间行业风声鹤唳,雷声此起彼伏,承载着光荣与梦想的中梁控股集团宣告聚焦地产主业,与地产集团进行合并,一个阶段正式结束。企业家不易,创业不易,邹老师也完成最后一棒,在累积了华为、阿里、中梁、华夏基石、杨三角、首席组织官等众多管理流派后,携沉淀自创的组织能力建设412模型,踏上第二个18年专注而执着的旅程。

十年树木百年树人,成人达己,不忘初心,让我们对这位工匠老师送上最诚挚的祝福。

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2020年的高考注定“与众不同”。

考点门口的体温测量仪、

口罩“蒙面”的考生大军,

都将在未来的某天,

成为回忆里一道别样的风景。

作为“高考过来人”的我们都知道,

考试只是第一关

接踵而来的,

还有选专业、入行业

……

如果时光倒流、重回18岁,

再给你一次机会,

你又会作何选择?

@陈老师

我当年修读的是人文系的文化研究科目,现在从事的是成人教育领域的工作。乍看之下,它们可能没有太多的挂钩,但其实当年的学习对我现在的工作大有用处。

文化研究与物理或经济学不同,它是一个综合科目,所以本身的学习体系来自于其它的领域,如社会学、教育学、经济学等。至今,我仍记得辅导教授说的——人文系的目标就是要培养一群可以以旁观者的姿态批判社会的人。(虽然这只是理想,但也是值得追求的。)他认为这个专业里的内容只是一个锻炼批判性思维的手段,所以思考能力才是重点。

迄今为止,当年所学习的德里达解构主义依然是我认知中的重要思维结构。虽然在当下的工作中它已经被结果链的框架迭代了,但当年的训练为我奠定了很好的基础。人才发展从业者在企业中应该扮演咨询顾问的角色,分析能力的重要性不言而喻。

如果时光倒流,可能我会去教育系,这样对我的职业生涯而言,可能更直截了当。但我接触过的教育界博士太多都是理论派的。当我跟他们提起在企业里所进行的培训,他们就会给我“翻白眼”,觉得我破坏了所有成人教育学的规则。我当年也曾往学者这个方向发展,所以虽然明白他们的初心,但也已经受不了这种“学者脾气”了。如果重新选择一次,对我来说,大方向应该不会有太大的改变,但是可能会在选修科目上关注一下认知心理学里的方法论,例如实验的设计以及认知任务分析等。

(以上留言来源于“2020《培训》杂志特约通讯官社群”讨论)

@一方

我当年就读的是中文系,大学时曾立志未来做一个学者,所以对文学史、文艺理论尤其用力,同时做过系宣传部部长、校文学社编辑部长、学术研究社团社长等,感兴趣的专业领域成绩也在文学院前2名,可惜后来考研英语差了几分未能如愿。当年的专业对我最大的影响个人觉得主要有以下四点:

1.中文系给了我语言表达和较丰富的文史知识,在做培训过程中对于语言组织、授课素材、随机应变、微推编辑等方面有比较大的帮助。

2.中文系是一个比较开放的专业,学科交叉性较强,历史学、哲学、心理学都有交叉,所以给了我一个开放包容、系统分析的习惯,做培训方案时会在系统调研后列出思维导图,然后进行二次沟通再形成系统方案及项目甘特图、分工表等,调动内外资源付诸实施,同时又时刻保持一颗好奇心,乐于与同行、业务条线进行交流学习。

3.中文系的学生在阅读过程中总会浮现种种场景和画面,这一点也带给我了较好的场景感,能在项目开展前尽可能在脑子里预演一遍“电影”,对过程中可能会遇到的问题及应对之策进行考虑d

4.因个人对中文系相关学科中的美学、书法等比较有兴趣,中文系还培养了一定的美感,所以在课件开发、训后微推发布等方面也带来了较大的帮助。

如果时光倒流,我还是会选择中文系。因为我的个人兴趣还是喜欢美好的、充满诗意与哲思的学科,希冀通过多读多问多思触类旁通,更好地做好赋能业务培育人才的志业。

(以上留言来源于“2020《培训》杂志特约通讯官社群”讨论)

这样的小故事还有很多,

其实,无论你选择了何种专业/行业

人生路上的每一段旅程

都是为了“成为更好的自己”

当你准备好了

TA们也准备好了接纳你

▼▼▼

选志同道合的人

选合适的人,做合适的事。

>>> 时代地产:挑选新员工,从校园开始

为了让95后快速了解、融入公司,一步步成长为职场人,时代中国为他们量身定制了“新精锐”销售管培生项目。

  • “未来时代家”校园俱乐部

“新精锐”品牌打造之初,学院深入调研在校大学生后发现,他们对房地产公司的认知度不高,并且对销售工作场景存在一定误区。

为此,学院设计了面向在校大学生的非盈利性公益组织——“未来时代家”校园俱乐部,帮助平时极少接触房地产专业知识及企业真实运营场景的大学生拓宽眼界。

首先,学院梳理了往届校招匹配情况,锁定了广东省内的15所目标高校。通过各网红大V公众号与微信社群的投放、校园活动的冠名、主题宣传片的循环播放等方式,进行“地毯式”宣传,从而招募了一批对房地产有兴趣的校园“牵头人”。

这些“牵头人”大多有一定校园影响力、较强的学习能力、团队协作能力,以及文案、设计、策划、音乐等方面的特长。

接着,学院通过“牵头人”在各高校招募俱乐部固定成员,成立校级俱乐部,完全由大学生自主运作。当然,学院也会定期举行一系列有趣的活动,帮助大学生认识时代,增加时代与大学生们的黏度。这些活动也会对非俱乐部成员开放,以吸引更多大学生参与其中。

  • 双向挑选,吸引优质“生源”

学院本着自愿原则开启报名“新精锐”的通道。对报名的学员,学院针对其在俱乐部中的表现进行排序,维度包括是否为院校俱乐部牵头人、参与线上线下活动的次数,以及之前成员招募等大型活动中的贡献,排名靠前的50%,可直接进入“新精锐”复选。

同时,学院会参考优秀学员的工作意向,进行定向区域推荐。此外,有其他职业发展考虑的俱乐部成员,学院会让他们成为“校园招聘大使”辅助招聘事宜,以便其熟悉招聘流程,增强求职能力。

拓展阅读:先圈粉再固粉,时代中国示范管培生培养新姿势

>>>老板电器:寻找有共同价值观、与岗位匹配的人

基于应届生新鲜、富有活力和潜能等特性,老板电器将进入柠檬计划的这群人称为“柠檬仔”。在选拔“柠檬仔”时,公司致力于坚持两大标准:认同公司的价值观及人岗匹配。

  • 寻找有共同价值观的人

就老板电器的价值观而言,公司从创立到发展历经挑战和改革,无时无刻都展现出员工的责任、务实和创新的精神。企业始终坚持对消费者负责、对员工负责。只有认同公司的核心价值观,才有可能使企业立体式发展。

  • 选择与岗位匹配的人

为寻找合适的人进入柠檬计划,最终实现人岗匹配,应届生要经过简历筛选、测评、笔试、面试(1~2轮)等四道关卡。

首先,公司会从高校推荐的简历中进行筛选。同时,公司还会从三个方面进行综合考虑:学习成绩是否优秀、社会实践是否丰富、应届生是否是党员或干部。

在测评环节,公司会以培训生的素质模型为基础机选工作,应届生要在线完成100道题目。例如,根据每年的柠檬需求规划,如招聘涉及到营销中心等岗位时,公司将在测评平台题库上挑选包括思维变通、判断推理、资料分析在内的基本工作能力测试以及包括英语与特色企业文化在内的通用测试。根据不同的岗位需求,公司还将项目管理、PPT制作、谈判技巧、方案撰写等岗位技能测评内容选入其中,并针对性的进行测评考试。

第三,公司将会组织通过前两关的应届生进行笔试,从其综合素质、文字水平、逻辑思维等方面进行综合考核;

最后,面试关将分为两项内容考核应届生。一是其职业化能力,主要是考察其良好的演讲能力、沟通能力等;二是通过具体专业岗位负责人与应届生交谈,得出其与岗位的匹配程度。例如,销售岗位的注重沟通能力,有较强的商务敏感性;技术岗位注重技术背景和基础素质。市场方向的岗位则注重数据分析、逻辑性、想像力、创造力等。

除此以外,在招募过程中,往届招募到的柠檬仔将会现身说法,向有意愿加入到老板电器的应届生介绍柠檬计划的历史、公司的文化和现状。

通过柠檬计划甄选系统的整合,提升了“柠檬仔”选拔的客观性,减少了面试官决策的误差。老板电器通过几届柠檬筛选的检验,除了常规的人才测评结果呈现,还通过数据化的管理模式建立起了一套科学、客观的选拔参照体系,保证了人才稳定、持续地供给。

拓展阅读:前方高能!老板电器独家人才培养经验(太干,慎点)

心连心,“我们是一家人”

为帮助新人更好地融入企业,各公司的新员工培训经常结合自身及行业的特性开展各类特色主题活动。

>>> 阳光大学:传播阳光“最强音”

“心一致,行动一致”,是阳光大学文化培训阶段一直坚守的理念。为避免新员工在初始阶段道路跑偏、行为失当,阳光大学加强内容深化与文化形式的创新落地,创立了科学的文化培训体系,传播阳光“最强音”。

  • 用知识导入,让理论先行

企业文化培训既要“狂风暴雨”,更要“润物细无声”。为强化员工对文化的认可与融入,阳光大学在培训初期组织新员工参观“阳光金融城”和“阳光博物馆”,实地体验、感受阳光的历史与文化。学员参观完以后,被要求书写不少于500字的参观感悟,并于次日完成提交。

在知识考核上,阳光大学形成了“线上考试+文化通关+线下考试”为主的考核模式。

新员工培训文化考试

线上考试主要包含阳光文化核心理念、企业发展历程、保险基础知识等内容;

线下考试主要考核阳光文化的理解、公司战略与制度理解、阳光管理工具和工作法、阳光礼仪等。

  • 如何凝聚团队?文化因子不可缺

文化是“阳光之魂”。为让文化融入理念、注入灵魂,深化新员工的理解,阳光大学制定了一系列的考核规则。

诵唱司歌——《阳光时代》,要求学员们脱稿清唱,歌声嘹亮;

背诵企业文化核心理念——使命、愿景、核心价值观、风格以及企业精神与文化定位,并对选择其中一项展开“阳光文化”主题演讲,每组演讲5分钟。

在文化拓展实践训练中,阳光大学带着对文化的理解和应用设计拓展项目,让员工“在玩中学、学中思”。

  • 礼仪规范,树立企业完美形象

礼仪代表着一个企业的文化和形象,尤其作为保险行业,它不仅是综合素质的体现,更是企业文化以及员工修养、品德的“名片”。

阳光大学特地召开“礼仪规范”小讲堂。培训课上,礼仪讲师寓教于乐,用风趣的语言,生动的示例,针对员工工作中常见的形象,办公室、会议、餐宴、座次及乘车等礼仪展开了趣味教学和互动。

小至“微笑、站、坐、行、走”规范,大至企业归属感、荣誉感的塑造,从形体、心态、意识不同层次的对员工进行提升。

仪表规范示例

拓展阅读:抱怨新员工总来公司“一日游”?是你没有get新套路罢了

>>> 云南能投:接受文化,融入愿景

信仰是激活员工的动力系统之一,而新员工对企业的信仰正是对企业文化、价值观和愿景的认同。“和谐、担当、务实、创新”是核心精神,也是能投人的必备品质,更是集团发展的动力。只有接受文化,融入愿景,才能成为真正意义上的“能投人”。

  • 学习红色精神,提升思想高度

“不忘初心跟党走,党建共建再出发。”作为党校,党建工作也是新员工培训的重要一环。

学习党史后,新员工就踏上红色之旅,赴云南省陆军讲武堂实地参观学习、缅怀革命先烈、接受革命传统教育,体验云贵高原上孕育的红色精神,将严于律己、不忘初心的优良红色基因传承和发扬。

学习公司精神

  • “建品格”,学文化

项目组深知对企业文化的感知不能靠“洗脑式”的灌输,更要让新员工在实践中慢慢认知、感受,从而实现身心上的认同。所以,内训师在企业文化的宣讲中,除了传统的授课外,加入了“建品格”团队游戏,通过团队协作,让新员工更好地理解集团文化,并总结出能投人应具备的行为准则。

“建品格”游戏

“建品格”是一个以团队挑战为主的项目,培养新员工将团队决策快速转化为高效执行力,并在高效执行力中寻找方法和规律。

首先让新员工展示项目道具,道具最初为堆叠状态,最长的模板在底部,最短的在顶端;然后进行任务说明“将模板重组为图纸所示结构”;接着新员工有5分钟的时间记录图纸,但不能使用任何辅助工具(手机、笔等);5分钟后项目组回收图纸,发下道具,开始计时。看似简单的团队协作,却能带给新员工们多维度思考:

  • 如何阅读任务,并通过所得内容设想任务存在;

  • 怎样分析书面任务与现实工作的异同,并迅速进入工作;

  • 如何总结经验和发现规律,并运用到即将开展的工作中;

  • 怎样利用资源,并将其细分、规划和优配;

  • 如何进行团队分工,接受团队决策对团队绩效的影响。

项目以小组对抗式的赛制为基础,因而各小组都必须不断关注对手,超越自我,做到速度更快、质量更高、流程更优化。在短短半个小时的团队协作中,新员工们总结出了“四要四不要”行为准则:

四要

四不要

我要勤思考,总结规律,寻找突破点

我不要以自我为中心

我要打破常规,提出工作新思路

我不要墨守成规,思维固化

我要发挥工匠精神

我不要局限于传统工作模式

我要敢于承担自己的错误

我不要有太多无谓的抱怨


拓展阅读:害怕新员工来了就走?你得给他们注入点自家企业的“DNA”

逐步迈向职业化

走出象牙塔,不是那么简单。

>>>广汽本田:任务式培养

广汽本田在新员工培养项目中引入了“任务式培养”的学习模式,让新员工在短时间内了解公司文化,同时大幅度提高对汽车生产工艺的认知和对岗位工作的理解,进而迅速进入工作状态。

  • 任务式培养两步法

以任务为导向的培养模式是广汽本田在新员工培养方面的首次尝试。经过长期的调研和设计后,广汽本田确立了“任务式培养两步法”。

任务式培养两步法

首先,确定任务式培养规划,按照“确定典型任务—制订标准—设计学习方案”三个步骤实施培养计划;

其次,确定任务式学习内容,对现有培养资源(包括课程内容、授课老师等)进行分类梳理,从学习资源和各部门工作现状及业务需要中提取学习内容。

同时,通过对各部门的走访和调研,确定目前新员工新上岗时需要面对的典型工作任务,从而有针对性地设计课程内容。

  • 三大任务 全副“武装”

新员工培养的关键在于尽快实现其从“新人”到“广本人”的转变。广汽本田发现,要达到这个目标需要完成三个任务:学习企业文化及工作手法、树立职业化心态以及学习岗位专业技能。

广汽本田新员工培养任务流程推进图

通过这三大任务,可以引导新员工熟悉和融入公司,掌握基本的工作方法和岗位技能,全副“武装”,快速完成职业蜕变,达到岗位胜任力要求。

  • 阶段性支持 确保最佳效果

为了保证三大任务的严谨执行和顺利完成,广汽本田设计了完善的培训支持工作,阶段性地确保最佳培训效果。

培训前期,通过新员工入职报到计划制作、课程讲师预约、任务式学习流程制定、新员工接待这四大主体工作,保证新员工培训的有序、有效推进。

培训中期,确定新员工的成长主线为“文化认同—团队意识—工艺认知—工作手法—敢于担当—分享成长—部门培养”。根据主线设计相应的学习任务,循序渐进地进行系统培训。

培训后期,跟进学员的工艺实习日记、结业考试和课题成果汇报等。为了确保培训的卓有成效,广汽本田特别注意两方面的工作:一是及时进行培训后的回访,保证培训的有效性;二是每年进行PDCA回顾(计划—执行—检查—纠正),保证下一年度培训工作的顺利展开。

拓展阅读:嫌新员工融入得不够快,你让他们深入一线了吗?

>>>东方明珠新媒体:“3S”模式

除了常规的新员工入职培训、主管带教等形式,项目组建立了“个人—小组—社群”的学习网络,利用“3S”运营模式,开展线上线下全方位互动,让学员由内而外地感受公司氛围,达到文化融入、彼此交流的目标。

“3S”运营模式

  • Study:课堂学习

依据之前设计的课程,项目组会联合专家一起对其进行拆解,制作出不同的“课程任务卡”。比如,“结构化思维”这门课的任务之一是重构学员过去某份报告,使内容更清晰、观点更明确。

  • Search:组队探索

课堂上,每小组拿到“课程任务卡”后需共同探讨,并选取一位学员的工作内容作为案例进行优化,以形成实践分享。每堂课领取任务的组员人选都不同。

  • Share:社群分享

项目组在微信群里开设“今晚八点半”栏目,主要由领取任务的小组成员结合课程内容、主题书籍阅读、日常实践等,分模块分章节进行线上二度分享,而其他学员需参与讨论,并给出自己的反馈建议。这样,不仅能帮助大家加深印象,也便于整理出一系列的内部最佳案例,完成知识萃取的同时,极大丰富了组织经验,为后续培训留下宝贵财富。

值得注意的是,有关社群运营,项目组借鉴了心理学原理——“班杜拉社会学习理论”“从众模仿效应”“间隙强化原理”;以及充分利用了游戏化理念——“目标明确”“积分奖励”“及时反馈”,以提高学员参与度。

积分奖励规则

拓展阅读:这家企业打造的“3S”运营模式,新员工玩“上头”了

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日期(2023-01-14) 评论(0) 浏览(59)

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